Barcamp #InnovatoriPA 2013: Formazione PA

letto 2195 voltepubblicato il 25/06/2013 - 17:53 nel blog di Gianni Agnesa, in Barcamp "InnovatoriPA"

Innovare la funzione formazione.Sogni ed esperienze (Sessione1)

Il tema dell’innovazione della formazione in ambito pubblico e, in qualche modo, l’avvio del Progetto WikiPA - enciclopedia on line aperta alle comunità professionali operanti nella PA - sono stati i temi guida del primo round del tavolo dedicato alla formazione nel Barcamp Formez del Forum PA 2013.

Anna Malaguti responsabile del Servizio formazione del Comune di Venezia ha fornito il proprio contributo di idee, esperienze e proposte (Malaguti ha anche scritto un saggio sullo sviluppo dei servizi formazione che è stato pubblicato nel 15° Rapporto Annuale sulla formazione Pubblica). E’ stato sottolineato come l’importanza di accrescere il valore e l’efficacia della formazione, proviene “dall’interno” della stessa PA e dai responsabili della formazione in particolare.

I manager della formazione hanno un punto di osservazione privilegiato ma cruciale: hanno una visione delle criticità e delle opportunità dell’organizzazione, una conoscenza delle “persone” e dunque delle esigenze anche individuali; hanno il polso dei cambiamenti richiesti dal contesto e dagli stakeholder dell’amministrazione nonché delle iniziative che potrebbero favorire un miglioramento (non solo tramite attività formative). Ma allo stesso tempo la funzione formazione è messa in discussione o addirittura ignorata nelle scelte riguardanti le strategie di miglioramento della PA.

Occorre lavorare molto anche sul versante della costruzione di una committenza politica delle azioni formative. Dunque molta parte del miglioramento della formazione - e di conseguenza dell’attività e dei servizi erogati dalla PA- dipende dal livello di coinvolgimento di politici e dalla capacità di collaborazione e costruzione di nuove proposte da parte dei risposabili dei servizi formazione.

La dirigente di Venezia ha sottolineato come vi sia stata una reazione, talvolta esagerata, ai tagli delle spese da parte di alcune PA che hanno semplicemente azzerato il capitolo di bilancio sulla formazione e rinunciato a realizzare qualsiasi attività programmata. Il problema ha molteplici origini tra le quali il fatto che la formazione sia considerata poco spendibile politicamente (poco rendicontabile) e che richieda visione, capacità di miglioramento e programmazione in contesti organizzativi (o talvolta “proto-organizzativi) in cui si opera in costante emergenza e senza, o quasi, una strategia. Anche per questo, non avendo una precisa idea di quale funzione dare alla formazione, spesso la si elimina o si sceglie di promuovere programmi formativi tradizionali, fondamentalmente d’aula e con contenuti giuridico-economici, che aggiornano le conoscenze, ma perpetuano i modi di operare e incidono poco o nulla sul versante della motivazione e della qualità del lavoro (e dei risultati).

Un secondo aspetto rilevante riguarda il rapporto tra selezione del personale, competenze richieste, valutazione e formazione. Esiste, infatti, una sorta di cortocircuito fra il profilo richiesto a molte figure della PA, quello selezionato e quello formato. Si parte da concorsi che verificano il possesso di nozioni, per funzionari o dirigenti cui sono richiesti poi compiti complessi, per i quali potrebbero risultare del tutto inadatti. Nell’incertezza e nell’impossibilità (incapacità) di verificare le competenze “trasversali” e complesse, la loro applicazione e le performance derivanti, si utilizza la formazione come rimedio universale con impossibili (e quasi inutili) operazioni di “recupero”. Purtroppo il disallineamento tra profilo specialistico, competenze correlate e il possesso delle stesse da parte di chi viene chiamato a ricoprire ruoli specifici e complessi, riguarda anche i formatori. Molti responsabili dei servizi formazione si dichiarano “non formatori”, ma soprattutto non riescono (o non possono) governare il processo formativo perché incompetenti o inidonei.

Problemi di reclutamento a parte, sarebbe davvero necessario un intervento pianificato e diffuso di formazione formatori, specificamente destinato ai responsabili della funzione formazione delle PA, promosso a livello governativo (meglio se mediante un accordo Stato-Regioni). Ci si riferisce a un’azione di sistema, magari a regia Formez PA, che possa diffondere cultura formativa, sviluppare competenze specialistiche e trasversali, rafforzare identità e motivazione e creare una nuova generazione di training manager della PA.

Il lavoro in rete, che dovrebbe caratterizzare il progetto, consentirebbe di giocare un ruolo determinante nell’attività a regime, favorendo finalmente un efficace network tra le PA. Le possibilità dunque non mancano, i costi sono contenibili e l’investimento è giustificato. Anche nell’esperienza dei servizi formazione, il rapporto tra contesto, organizzazione e persona risulta determinante. A fatica, ma costantemente, si affermano i metodi che coinvolgono sempre più attori, attività formative che favoriscono l’adesione dei dipendenti agli scopi dell’organizzazione, percorsi esperienziali che danno spazio al vissuto e sono capaci di valorizzare i talenti inespressi. Migliorare l’organizzazione con la formazione significa anche rivalutare il ruolo dei lavoratori pubblici come civil servant, accrescendo “senso” del servizio e favorendo la soddisfazione dei cittadini.

Sul tema del miglioramento della formazione (processi, metodi, strumenti) è intervenuta Carla Santarsiero della SSPA. La dirigente della Scuola Superiore è partita dall’esperienze maturate nel Progetto RFQ - Rete per la formazione di qualità. L’asse portante del progetto di ricerca e sperimentazione, affidato dal DFP alla SSPA, è favorire l’integrazione tra la gestione dei processi formativi e la gestione del ciclo della performance. Tra le finalità il raccordo sistematico e l’integrazione fra gli obiettivi di performance, quelli organizzativi ed individuali, e quelli formativi, migliorando ed adattando gli approcci didattici e il sistema di valutazione della formazione.

Questa sperimentazione si configura come una combinazione tra un’azione top down (promossa dal DFP) e una bottom up (coordinata dalla SSPA) attraverso nuove modalità, come una comunità di pratica tra i professionisti della formazione pubblica, attiva dal 2011 e una piattaforma interattiva per scambiare documenti, discutere e progettare insieme nuove proposte formative, sperimentando anche percorsi di sviluppo delle competenze dei formatori pubblici, anche in modalità e-Learning. Dalle ricerche svolte e dal confronto delle esperienze emergono alcune prospettive per il servizio formazione: o una struttura snella e dotata di una propria autonomia (anche di indirizzo) o un raccordo più stretto con le funzione organizzazione e risorse umane o l’attribuzione di un insieme di competenze definite, articolate e interdipendenti o la centralità rispetto a un network di "referenti della formazione” o l’ampliamento dell'azione oltre l’aula (superando definitivamente il modello educativo tradizionale) o la capacità di azione mediante una pluralità di strumenti di intervento (es. action research, e-learning, coaching)

Nella parte finale del confronto si è parlato anche del progetto WikiPA affidato dal DFP al Formez. Si tratta di un programma di sviluppo e sostegno di differenti comunità professionali una della quali è di formatori. Uno dei prodotti più interessanti è l’elaborazione di un nuovo dizionario della formazione, nato sulla base dei contributi dei partecipanti alla comunità, i cui contenuti provengono dalla sperimentazione sul campo più che dall’elaborazione teorica.

Migliorare i metodi di lettura dei fabbisogni formativi, standardizzare la qualità dell’apprendimento, personalizzandolo. (Sessione 2)

Appreciative inquiry e blended learning stanno trasformando radicalmente non solo il modo ma anche la sostanza di programmare la formazione e sviluppare l’apprendimento. Di questo si è parlato nel secondo round del Barcamp Formez al Forum PA 2013 dedicato alla formazione. Dopo un’inversione “dell’ordine del giorno”, Rosaria Apreda ha presentato la sua esperienza di formazione per gli operatori del front office di Linea Amica, sportello multimediale gestito dal Formez per conto del DFP per aiutare i cittadini nelle controversie con la PA.

La formazione degli operatori comporta l’utilizzo di differenti metodologie, dunque un blended learning, finalizzato a produrre migliori competenze di tipo relazionale, tipo cognitivo e operativo, metodologico e organizzativo. L’operatore di front office (con un servizio così delicato, in cui l’utente che si rivolge al servizio Formez PA è normalmente impaziente, nervoso, insofferente) richiede: grande capacità di ascolto attivo e ottima gestione della relazione e dello stress; l’utilizzo di strumenti informatici e l’implementazione di data base; la conoscenza di quadri normativi generali e specialistici, di assetti e quadri di competenze istituzionali; capacità di lavorare in gruppo e di sviluppare il gruppo, sia in termini di componenti del front office sia come “pacchetto” front-back office.

I metodi formativi sono condizionati ovviamente dagli obiettivi di apprendimento (dunque simulazioni, seminari, esercitazioni addestrative), del rendere compatibile il lavoro con la formazione (dunque autoapprendimento o webinar). L’importante è che le persone in formazione abbiano consapevolezza del percorso proposto e dei profili di competenza d’uscita cui si tende e che devono, ovviamente, essere condivisi. Solo così il set di metodologie differenti si può integrare e “combinare” in modo produttivo raggiungendo gli obiettivi di apprendimento previsti. Da sottolineare come: il lavoro di front office sia “logorante” producendo un turn over notevole con l’effetto di dover garantire una costante formazione ai nuovi ingressi; la formazione più efficace e consistente è quella sul lavoro, con lo scambio costante di suggerimenti e informazioni generali e specifiche e con l’assistenza.

Antonio Calandriello, responsabile della formazione del Comune di Termini Imerese, ha rimarcato come la formazione del front office vada personalizzata in funzione del settore in cui è inquadrato, sia per i contenuti sia perché alcuni temi sono più “critici” d’altri, con “clienti” più problematici…Un altro passaggio fondamentale è selezionare gli operatori in modo attento, perché la formazione (come ha detto Malaguti nel primo round del Barcamp) ha dei limiti oggettivi. In terzo luogo è importante dare “unitarietà” alla formazione perché altrimenti, i percorsi di formazione blended possono essere apparire frantumati. Caterina Policaro del MIUR, coautrice del Vademecum "Pubblica Amministrazione e social media" ha portato la propria esperienza di corsi e-learning, rivolti a molti partecipanti (personale del Ministero). L’e-learning consente di sviluppare qualunque competenza (contenuti, processi e relazioni), componendo i comportamenti secondo le esigenze, con una straordinaria dematerializzazione del percorso, uno sviluppo esponenziale dei saperi e una loro significativa riusabilità, con un risparmio economico e una maggiore sostenibilità (che elimina gli sprechi).

L’e-learning migliora anche l’efficienza del processo formativo e il processo di coinvolgimento responsabile e attivo del partecipante. Occorrono naturalmente molte avvertenze, dall’accurata preparazione dei learning object, alla scelta, implementazione e gestione della piattaforma. E le esperienze, anche quelle non pienamente soddisfacenti, sono importantissime. Spesso, nonostante un’accurata preparazione, i risultati non sono quelli sperati. Dipende da molte condizioni, dalle tecnologie, dalla reale possibile riusabilità dei materiali, dal know hw e dall’impegno dei partecipanti, dalle figure tecnico-pedagogiche coinvolte e dalla loro capacità di interpretare i ruoli.

Paolo Porcaro collaboratore Formez e del MIUR ha portato la sua esperienza di partecipazione a un percorso MOOC. I MOOC (Massive Open Online Course) sono dei corsi online, open, progettati come percorsi di e-learning che coinvolgano un numero notevole di utenti. I partecipanti ai corsi provengono da ogni latitudine e longitudine, occorre una buona conoscenza dell’inglese e un buon collegamento web. L'accesso ai corsi è gratuito come anche la disponibilità dei materiali del corso. L’esperienza è molto interessante. All’inizio i corsisti erano 62.000, mentre quelli che hanno finito erano 9.000. Il programma prevedeva lezioni, test, ma anche elaborazioni di lavori. La peer review è la regola generale di valutazione della partecipazione al corso e degli elaborati prodotti. Insomma per essere valutati occorre valutare e la valutazione dell’apprendimento (nonché l’autovalutazione) costituiscono un incentivo motivazionale notevole. Più volte teorizziamo che l’apprendimento senza valutazione perde di efficacia.

L’esperienza del MOOC portata da Porcaro conferma come la valutazione svolga una funzione determinante nel processo di apprendimento, anche di tipo motivazionale. La valutazione (propria e degli altri) fa sentire, vivere, metabolizzare il corso. Importante è anche vivere e “abitare” la comunità di pratica associata al corso. Una comunità libera, in cui la discussione nei diversi forum era richiesta ma non oggetto di valutazione. Insomma uno stato dell’arte dell’e-learning e della diffusione, riusabile del coursware molto distante dalla situazione italiana, dove siamo ancora fermi ai progetti del CNIPA e di Trio.

Giuseppe Sallemi del Ministero dell’Agricoltura ha portato la sua esperienza relativa a brevi corsi di e-learning rivolti al personale del Ministero che ha uffici distribuiti in tutta Italia. La strada da fare, secondo Sallemi, è ancora lunga e i margini di miglioramento sono notevoli, ma i risultati sono apprezzabili, prima di tutto in termini di apprendimento, ma soprattutto di motivazione, riusabilità e sostenibilità In conclusione è stato affrontato da Gianni Agnesa il tema dell’uso dell’appreciative Inquiry soprattutto nella programmazione delle attività formative. Il suggerimento viene da una significativa esperienza svolta dell’EAPC (Escola de Administraciò Publica de Cataluya). In troppe circostanze sociali e organizzative, il focus è centrato esclusivamente sui problemi. Pensare solo ai problemi toglie armonia, crea tensione, fa scattare difese, affatica le persone, riduce la collaborazione e soffoca la creatività. Anche nella definizione dei programmi formativi per la dirigenza, e più in generale per il personale con ruoli di maggiore responsabilità, si è soliti ricondurre l’apprendimento a esigenze riferibili a criticità individuali e organizzative, presenti o verificatesi nel passato. Mentre è importante avere anche una visione “prospettiva”, cercando di costruire scenari organizzativi futuri e, in relazione a questi, individuare nuovi fabbisogni e nuove competenze che meritano di essere sviluppate.

L’Appreciatve Inquiry modifica profondamente l’approccio analitico e la qualità dei risultati ottenibili. Si tratta di una modalità basata sul fatto che le persone agiscono più favorevolmente nella direzione delle cose a cui pensano favorevolmente. L’Appreciative Inquiry promuove dunque un’indagine positiva, partendo da ciò che funziona in un’organizzazione, piuttosto che dalla ricerca, a volte spasmodica, a volte pervicace, di ciò che non funziona. Nei processi di programmazione, l’Appreciative Inquiry ricontestualizza i problemi, all’interno di un quadro complessivo più ampio. Parte da un’analisi di ciò che funziona e che produce esperienze elevate, efficaci e gratificanti. Soffermarsi sul positivo alimenta la motivazione negli individui e favorisce l’integrazione e il senso di appartenenza. Mediante l'AI le persone diventano felici di contribuire a formulare nuove idee e azioni con uno spirito più costruttivo. L’Appreciative Inquiry è in poche parole un’indagine che raccoglie e sviluppa “storie organizzative” combinando punti di vista e prospettive. La rilevazione consente di ricostruire in modo più preciso e conforme la cultura organizzativa e l’orientamento che le persone hanno verso il loro lavoro. Inoltre le narrazioni costituiscono il punto di partenza per visioni del futuro organizzativo e per la co-progettazione delle attività e dei processi organizzativi che conducono verso il miglioramento.

Applicato alla formazione, l’Appreciative Inquiry si traduce in un’analisi dei fabbisogni formativi che considera in prima battuta:  le competenze messe in campo dai dirigenti, concentrandosi su quelle che hanno prodotto concreti risultati nell’ambito della propria area organizzativa; le competenze che i collaboratori dell’UO hanno utilizzato efficacemente, con risultati individuali e organizzativi;  le competenze che, a detta dei dirigenti intervistati, si sono dimostrate più utili e vincenti da parte degli altri dirigenti presenti nell’organizzazione;  le competenze più innovative che occorrerebbe integrare, sistematizzare o ampliare, in vista di probabili cambiamenti, connessi con progetti, nuovi assetti organizzativi, innovazioni procedurali e tecnologiche;  le esigenze di miglioramento riferite alla soddisfazione dei “clienti” e alle attese degli stakeholder, anche prescindendo dal fatto che possano essere soddisfatte dalla formazione. Solo in seconda battuta si procede a un’analoga ricognizione, in termini di deficit di competenze, dunque, di carenze, di criticità che si sono manifestate nel proprio lavoro, in quello dei collaboratori, dei colleghi dirigenti, nelle eventuali critiche dei “clienti” e/o degli stakeholder.

Nel passaggio successivo, la programmazione formativa, l’AI porta a identificare azioni formative che si rendo utili in quanto sostengono punti di forza dell’amministrazione, azioni meritevoli di essere ampliate e diffuse, ruoli e compiti che si sono dimostrati fondamentali nei successi, grandi e piccoli, raggiunti dall’Amministrazione. Ovviamente, a queste azioni di sostegno alle “buone pratiche” e ai best performer, si aggiungono i percorsi formativi che, viceversa, cercano di colmare lacune, carenze, debolezze professionali e/o culturali, specialistiche, di aggiornamento, ecc.