Alcune idee per una dirigenza pubblica 4.0

letto 2038 voltepubblicato il 24/08/2016 - 14:22 nel blog di Davide D'Amico

In questo momento si parla diffusamente di riforma della  Pubblica Amministrazione (PA) e soprattutto c’è crescente attesa nei riguardi del nuovo assetto giuridico della Dirigenza Pubblica(DP).
Una DP che potrebbe essere coinvolta in una sequenza di processi innovativi a partire dalla modalità di reclutamento e di assegnazione o “non assegnazione” di incarichi.
Non  mi soffermo su quanto abbondantemente è emerso, a tal riguardo,  sulla carta stampata, nonché da dichiarazioni di esperti di settore, piuttosto ritengo rilevante suggerire degli spunti di riflessione che potrebbero contribuire a definire i confini di una evoluzione della DP negli anni a venire. 

1.La necessità di una accurata analisi del contesto prima delle scelte di idonee soluzioni

A mio modo di vedere una riforma della DP dovrebbe scaturire solamente a valle di   una accurata analisi dei dati oggi disponibili ed aggiornati; sarebbe importante disporre, per quanto attiene i dirigenti,  dei loro CV sufficientemente dettagliati dai quali sia possibile evincere le competenze, i titoli universitari conseguiti, il livello di conoscenza delle lingue, la presenza di eventuali “stages” all’estero, etc. 
Sappiamo bene che gran parte di questi dati sono reperibili, ancorché in forma disomogenea, sui siti delle diverse PA. Trattandosi però di dati non strutturati difficilmente possono essere studiati a livello macro.
Per comprendere questo aspetto si rifletta sul fatto che oggi non é immediato conoscere quanti siano i dirigenti laureati in economia e commercio piuttosto che in giurisprudenza o in ingegneria e come siano distribuiti sul territorio e nelle diverse PA; oppure sapere quanti dirigenti conoscono  almeno una lingua straniera ed a che livello, oppure sapere come siano distribuiti per fasce di età, ostacolando a questo modo ogni tipo di pianificazione e dislocazione delle risorse in modo efficace ed efficiente.
Disponendo di una unica banca dati strutturata (realizzata attraverso modalità differenti rispetto al vecchio RUD),potrebbe essere definita una policy mirata al miglioramento e riqualificazione, laddove necessario, delle competenze dei dirigenti nell’ottica finale di incidere positivamente sulle future attività delle PA.
Pertanto sarebbe, secondo il mio modo di vedere, quanto mai opportuno, come policy degna di essere attuata e soprattutto utile se, nel momento dell’ istituzione del ruolo unico, potesse essere programmata e progettata una banca dati dedicata, nella quale raccogliere le informazioni  dei CV dei dirigenti al fine di rendere possibile, attraverso  l’analisi dei profili disponibili, il non più rinviabile studio del capitale umano con l’obiettivo di un opportuno riassestamento strategico delle forze in gioco.
In tale banca dati potrebbe trovare naturale posto per ogni dirigente il portfoglio professionale in cui,  in aggiunta alle informazioni curriculari, potrebbero emergere le capacità progettuali ed organizzative anche con documentazione delle migliori pratiche realizzate. Ciò renderebbe semplificato il processo di una continua riflessione sul modo di operare e su come generare qualità nelle variegate attività della PA. Infine uno spazio dedicato anche alla documentazione della storia formativa di ciascun dirigente appare quanto mai necessario.

2. La necessità di un piano di sviluppo professionale continuo per la DP per rafforzare il senso di appartenenza e condivisione

E’ necessario pensare ad un piano lungimirante di formazione per tutti i dirigenti pubblici per i quali la didattica, superando gli schemi classici di incontri frontali, sia piuttosto orientata allo scambio di esperienze effettiva di lavoro, di simulazioni e di studio di casi d’uso, dove vengano privilegiate la diffusione di valori etici e scelte consapevoli e sostenibili all’interno dei meccanismi di funzionamento delle PA, rispettandone gli interessi globali.
A tal riguardo appare di una certa importanza la previsione di interventi di formazione sulle così dette “soft skills”, sulla “leadership”, sulla reingegnerizzazione dei processi e sulla cultura digitale, sulle modalità del controllo di gestione e sulla “performance”, sull’etica pubblica, sulla trasparenza e prevenzione  della corruzione, sulla gestione del personale orientata al raggiungimento di risultati di alta qualità condivisibili e  di generale utilità.
E’ senz’altro importante definire nuove modalità di reclutamento ma occorre anche pensare al rafforzamento del capitale umano già distribuito ed operante nelle diversi sedi della PA favorendo la reciproca contaminazione e scambi di idee tra i dirigenti junior e senior.
Inoltre le PA devono tendere ad essere competitive con se stesse per il loro continuo miglioramento in termini di organizzazione, di processi, servizi e delle risorse promuovendo anche il benessere fisico e psichico dei propri collaboratori e dei dipendenti.
E’ inoltre improcrastinabile diffondere tra i manager pubblici la cultura di una PA eccellente, anche se le PA non persegue obiettivi di profitto diretti, al fine di favorire la generazione di “ricchezza” e di valore per le imprese e di migliorare la qualità della vita di tutti i cittadini.
Infine sento di dovere evidenziare un paio di idee di ordine generale che potrebbero rivelarsi strategiche nel vicino futuro per le quali occorrerebbe  attivarsi al più presto, attraverso uno sforzo partecipativo molto consistente:

  1.     Snellire tutte le procedure mantenendone il rigore;
  2.     Ridurre i tempi dei vari segmenti dei processi procedurali amministrativi;
  3.    Proporre “soluzioni nuove” nel rispetto delle regole europee vigenti per avere l’opportunità di rappresentare riferimenti e non subirli continuamente.

3.La necessità di una rete per i dirigenti pubblici

Alla luce delle precedenti considerazioni si profila la necessità di costruire degli HUB d'innovazione in ogni PA, attraverso la formazione di gruppi di dirigenti consapevoli  che facciano da traino ai necessari cambiamenti culturali e organizzativi  che è opportuno mettere in campo per una "nuova PA". Ciò può avvenire anche con la partecipazione di imprese e tramite la realizzazione di laboratori sul territorio in grado di sostenere e diffondere lo sviluppo di nuove metodologie di lavoro orientate anche ad una stadardizzazione di servizi di staff comuni a diverse amministrazioni: gestione del personale, acquisizione di servizi, etc..

In questo contesto non è da escludere la partecipazione di associazioni di dirigenti con maturata esperienza, già operative in ambito PA, per favorire e proporre iniziative che determinino avanzamenti significativi nella generazione, selezione ed utilizzazione di dati ben finalizzati al miglioramento dei segmenti di attività più significativi tipici della PA.